QBQ notes

QBQ: Questions behind questions
QBQ的精髓：藉由提出更好的問題當下做出更好的抉擇
QBQ的基本概念：每個人都有自由做出更好的決定並且為自己的決定負責
QBQ的指導原則之一：答案就在問題當中
提出更好的問題就會獲得更好的答案
QBQ之正確問題：
1. 以What/How 來發問而非以 Why、When、Who
2. 以我為主詞而非以We、They、You…
3. 以行動為焦點
QBQ的精神是個人擔當：
1. 別再有小媳婦心態，不拖延不怪東怪西
2. 我只能改變自己
3. 當下就去執行
小媳婦心態：以Why、When、Who來發問

一次做一個選擇是個人擔當改變全世界的方法

個人擔當從〝我〞開始
每個人要為自己的思想、行為及其產生的後果承擔起責任。
我們無法改變他人無法控制環境和結局
所能掌控的只有自己的想法和行動

我只能改變我自己
我不再試圖要改變別人

實踐個人擔當的方法：
先修鏈自己的想法
接著問比較好的問題
最後付諸行動

壓力：壓力是一種選擇

無論壓力從何而起我們永遠可以選擇自己的回應方式
憤怒以對
壓抑情緒
擔心
積極面對

拖延：失去時間、失去生產力
錯過目標、錯過期限
加大壓力、剝奪工作樂趣

創意是跳脫框架思考
創意更是在框架之內成功

問題不在欠缺新點子而在舊點子依然有用
→我如何運用已得來的知識？

爛水手責怪風向
有擔當的人責怪誰呢？誰都不怪，包括自己。

我們/他們問題 我們對抗他們症候群
我們全在同一個團隊

上場時要擊敗 1.我自己 2.對手 3.裁判
如果想贏就得厲害到擊敗裁判
無論我們試圖成就什麼總有些障礙得克服
而且往往無法掌控
不要將注意力放在障礙上
充實自己，不管裁判多不公平，依然可以成功

主人精神：承諾用自己的努力，心力，勞力解決問題而且不再爭功諉過

隊友就是把你看透了以後仍然覺得你是很好的人
欣賞每個人天賦之優點是團隊合作的基石

說到做到 心口合一

相信 否則離開
→如果組織不是我們達成人生目標的媒介又何必待下去呢？

美國神學家尼布爾的祈禱文：
『願上帝賜我平靜 接受我無法改變的事
願上帝賜我勇氣 改變我能改變的事
願上帝賜我智慧 明辨兩者的差異』

QBQ祈禱文：
願上帝賜我平靜 接受我無法改變的人
願上帝賜我勇氣 改變我能改變的人
願上帝賜我智慧 了解那個人是我

做榜樣是你我的責任

什麼都不做是更大的風險
→即使行動導致錯誤卻帶來學習與成長
不行動則是停滯與萎縮
→行動可能解決問題
不行動只能維持現狀活在過去
→行動需要勇氣不行動則是恐懼
→行動助長信心不行動助長懷疑

領導
→無時無刻修鏈自己的想法
→實踐個人擔當作出正面貢獻
→用領導人的角度思考
→需要謙遜的靈魂外加一個僕人的心

QBQ不是縱容別人一肩扛起別人的義務責任
不是單靠自己的力量為別人代勞
不是服務別人是不服務任何人

領導者不是問題的解決者而是問題的給予者
讓屬下面對問題思考解決方案並採取行動

學習是將知道的轉化為行動
（做了就是你的，不做就是別人的）

我桶的簍子就是我的責任我就應該去收拾
重複是學習的動力

『爛問題』大全
客戶服務：
『運送部什麼時候才能準時送貨？』
『客戶的期望為什麼這麼高？』
『究竟什麼時候，營業單位才能一次OK？』
『顧客為什麼老是不看使用說明？』

QBQ：
『我該如何服務大眾？』

銷售：
『我們的產品為什麼定價這麼高？』
『我們要到什麼時候，才會更有競爭力？』
『顧客為什麼不回我電話？』
『行銷部為什麼不提供我們更吸引人的文宣？』
『製造部為什麼做不出好賣的產品？』

QBQ：
『現在我該如何提升效能？』
『我該如何為顧客提高服務品質？』

營運或製造：
『業務員為什麼不先考量我們的能力範圍，再提出要求？』
『他們究竟要到什麼時候，才能學會賣正確規格的產品？』
QBQ：
『我該如何更了解營業單位所面臨的挑戰？』
管理：
『年輕人為什麼好吃懶做的？』
『什麼時候才能找到合適的人才？』
『他們為什麼不主動積極？』
『這是誰的錯？』
『屬下為什麼老是不準時上班？』

QBQ：
『我該如何發揮輔導功能？』
『我該如何更了解每位團隊成員？』

高階主管：
『這是誰的失誤？』
『究竟要到什麼時候，員工才能了解公司的願景？』
『誰會跟我一樣在乎這件事呢？』
『市場什麼時候才會轉好？』

QBQ：
『我該如何成為更好的領導者？』
『我很在意自己如何帶領團隊？』
『我該如何使事情的溝通更順暢？』

「第一線」工作人員：
『我們為什麼得忍受這些改變？』
『究竟什麼時候，才會有人來教導、訓練我？』
『為什麼老是不加薪？』
『誰來釐清我的職責？』
『大老闆們什麼時候才能行動一致？』
『誰來告訴我們願景？』

QBQ：
『我該如何增加生產力？』
『我該如何適應變遷的環境？』
『我該如何充實自己？』

行銷：
『究竟要到什麼時候，業務員才會執行我們的計劃？』
『營業單位為什麼不多了解我們的新產品？』
QBQ：
『我該如何更了解業務員的辛酸？』
『我該如何多了解顧客的需求？』


工作外的世界—
父母：
『究竟要等到什麼時候，孩子才會聽我的話？』
『我的女兒為什麼老是跟那類型的朋友混在一塊呢？』
『我兒子什麼時候才願意敞開心胸和我談談？』
『是誰把客廳弄得一團亂？』
『你為什麼不多跟姊姊學學？』

QBQ：
『我該如何了解兒子或女兒的想法？』
『我該如何改進做父母的技巧？』
『我該如何幫助兒子或女兒度過這幾年辛苦的日子？』

青少年：
『父母究竟什麼時候才會弄懂我的想法？』
『他們為什麼不喜歡我的朋友？』
『老師為什麼這麼刻薄又偏心？』

QBQ：
『我該如何對爸媽表達更多敬意與愛意？』
『我該如何做更有效的溝通？』
『我該如何改進讀書的習慣？』

配偶/伴侶：
『他為什麼老是翻舊帳？』
『她什麼時候才能更欣賞我？』
『你為什麼不開始運動？』

QBQ：
『我該如何改善自己的毛病？』
『我該如何助她一臂之力？』


鄰居：
『他們為什麼這麼不友善？』

QBQ：
『我該如何當個友善的鄰居或朋友？』

義工：
『為什麼我得事必躬親？』

QBQ：
『我該如何更明確地劃分職責，並且委婉拒絕？』

關係花園 note 3 ： 安全感，控制與信任

控制：
1.越能控制越有安全感。
2.所有的控制最終接會破壞關係。

我的引伸：控制其實就是想要主宰，控制or掌控是對空性之體會不足，是在錯誤的地方用力；人生宇宙無一可掌控，所有的控制最終皆會失敗，越早放棄掌控的念頭，越少煩惱。隨緣盡份吧。

或許我一來天性疏懶，二來我安全感比較強，三來總覺得花力氣在最終必定失敗的事是很愚蠢的，因此我不喜歡主動控制，只當在必要時再被動作回應。

放任不控制基本上是先採信任之策略，先信任，有問題再處理。結果呢，當然有好有壞，例如就功課而言，阿哲就不太需要監督，阿庭放任就不行。
就財務而言，我起先也是以信任方式，讓媽代我操盤，但後來才發現她非常散戶，為爭回操盤之控制權當然不會太愉快。

所以信任必須有所根據，信任並非交出所有權限。信任一個人並非信任他的所有方面，也非信任他去作所有的事。

對事/對人之信任與掌控也必須分別考量。

關係中控制與非控制之區別：控制的關係中，達不到目的會生怨怒；非控制的關係中，達不到目的則只會產生淡淡哀愁，並容易坦然接受

看影集mentalist有關催眠的說法：如果不在被催眠者之心中，催眠師無法藉催眠讓被催眠者去作。

被催眠者或許不必為被操縱之行為負責，但被控制者可是清醒的被操縱。喚詳：「我如果被操縱，也是出於自願，我不會付出自己不想給的東西」『我唯一要擔心的是不知道自己想作什麼』

我不喜歡控制，也不喜歡被控制。

關係花園 note 2 ：好奇 VS 已經知道 in communication

重點不在關係之種類，重點在彼此承諾互相誠實與好奇，就可開展互相之親密關係。

溝通中虛心的互相好奇是很重要的，當『自以為』『已經知道』時，就不會有溝通發生之可能。『自以為知道』但真的知道嗎？『自以為知道』是貼上一個標籤而不去求證。Why ?心中不願溝通，於是告訴自己『我已經知道』故不必溝通，以合理化不溝通，以逃避溝通帶來之種種挑戰。

媽對我就常來這一招，「我怎麼不知道你在想什麼」「好了不必說了」。但她其實一點都不知道，她不是不想知道，但她以為必須調整自己，而她不願調整自己；她不曉得可以互相欣賞，以為是說服，以為是有是非對錯，而她說不過我，也不想接受我的想法，因而以「我已經知道了」來消極避戰。

於是溝通死在路中。DOA。

承認自己有可能不知道，承認自己不可能全知道，好奇並渴望不同(或相同)的觀點，溝通才會於此萌芽。

關係花園 note 1 ： Basic rules

intimacy:深入瞭解對方，互相坦露自己。

Basic rules for intimate relationshiip :

rule 1: 當被問『你在想什麼？』時，就己所能，詳盡回答。
rule 2: 主動分享感受，知覺和評斷。
rule 3: 沒有真理，沒有客觀的真實。只有觀點之分享，不必有對錯之判斷，沒有指責。 no pointing of fingers.
rule 4: 彼此承諾互相誠實與好奇

對「當下彼此同在」之看法：
學習親密，學習互相瞭解是一回事，而要求達到「當下彼此同在」就有點偏執了，有過度用力的感覺。努力而有此結果當然好，但結果不一定光努力就可得。努力可以複製，結果不一定可以複製出來。